Telefoon: +31 (0)6 45 24 92 85     E-mail: info@norberthuijzer.com

Meer over verander Succesfactoren

Essentie Verander succesfactoren

Dé kracht van de Verander succesfactoren is dat het een praktische tool, evidence based, is om complexe verandertrajecten tot een succes te maken. U kunt sturing geven.

 

Succesvol veranderen

Voor een complexe veranderingen is het slaagpercentage tussen de dertig en veertig procent. De meest voorkomende faalfactoren zijn als volgt:

  • het moeilijk kunnen realiseren van de noodzakelijke betrokkenheid
  • het creëren van participatie
  • het onvermogen om medewerkers breed te informeren
  • leren zelfstandig te leren
  • zelfstandig te leren veranderen.

Sturen met Verander succesfactoren

De ideale bestuurbaarheid is opgebouwd uit

  • het zakelijke (wat)
    • processen, verdienmodellen, businessmodellen etc.
  • het menselijke (wie)
    • gedrag, houding, gevoel, verandercapaciteit (wat iemand aankan aan veranderingen), etc
  • sturen van het veranderen (hoe)
    • veranderplannen en interventies

Om een verandering tot een succes te laten worden, is het wel noodzakelijk om het zakelijke, menselijke en het sturen op verander succesfactoren op een integrale wijze te laten samenhangen. Pas dan kan er echt sprake zijn van een succes.

 

Indeling

De hoofdindeling van de factoren is als volgt:

  1. Verdieping geven aan de drie veranderfasen (wat).
  2. Verduidelijken van datgene wat als resultaat uit de materiekant komt (gedrag). De noodzaak vaststellen is één ding, maar het verduidelijken van die noodzaak naar de actoren, zodat ze de urgentie ook gaan ervaren, is een must om de legitimering voor een verandertraject bij een grote groep te krijgen.
  3. Verbijzonderen: het proces – binnen de actor kant – verbijzonderen naar de verschillende actoren. Het verduidelijken is iets wat afzonderlijk naar uiteenlopende groepen moet gebeuren (werkvloer, middle management).
  4. Versnellen: bepaalde activiteiten die met bovenstaande samenhangen mogen geen vertraging oplopen (organisatiekant).
  5. Verduurzamen: bepaalde veranderactiviteiten en -instrumenten zijn wezenlijk voor een kortere doorlooptijd en het verduurzamen van de benodigde informatie en kennis die de stakeholders nodig hebben (organisatiekant).
  6. Verenigen: van alle bouwstenen en bijbehorende slaagfactoren (sturingskant).

Fasen

Bij het veranderen met Verander succesfactoren zijn er 3 fasen te onderkennen:

  1. Startfase
    1. Noodzaak adequaat vaststellen
    2. Een heldere nieuwe toekomstperspectief
  2. Ontwerpfase
    1. Een adequaat nieuw ontwerp van de gewenste situatie
    2. Plausibel maken wat de van verbeteringen voor de stakeholders opleveren
  3. Implementatiefase
    1. Verankering aanpassing in organisatie
    2. Verankering aanpassing in gedrag

Startfase

De startfase heeft als doel om de noodzaak om te veranderen voor de stakeholders duidelijk te maken. Dit gebeurt door:

  • laten zien dat de huidige situatie onhoudbaar is (sence of urgency)
  • vorm van ‘pijn lijden’ (probleem onderkenning)
  • eerst onzekerheden wegnemen door schetsen van toekomstige verbeterde, gewenste situatie (perspectief)

Van groot belang is om de aanleiding om te moeten veranderen verduidelijken. Enkele voorbeelden hiervan zijn als volgt:

  • Veel conflicten
  • Slechte sfeer
  • Hoog ziekteverzuim
  • Gespannen medewerkers
  • Teruglopende omzet
  • Ontevreden klanten
  • Veel productieverstoringen
  • Hoge kosten
  • Veel verloop

Maar ook via een gerichte onderzoek kunnen zaken proactief (Change before you have to!) aan het licht komen, zoals:

  • Slecht arbeidsklimaat
  • Medewerkers ontevredenheid
  • Overlegproblemen
  • Geen adequate en/of trage besluitvorming
  • Informatiestromen verlopen niet goed
  • Communicatieproblemen
  • Logistieke problemen
  • Problemen in sociaal beleid
  • Marktontwikkelingen
  • Toenemende concurrentie
  • Nieuwe technologie is beschikbaar
  • Concurrentiepositie

Om de noodzaak te verduidelijken en om mensen in beweging te krijgen is het onderkennen van het probleem van belang maar ook het bieden van perspectief.  Hiervoor kunnen oa de volgende interventies worden gebruikt:

  • Rampenscenario’s om de noodzaak tot veranderen echt te laten voelen
  • Symbolische acties, eveneens om die noodzaak scherp op het netvlies te krijgen
  • Benchmarking om meer inzicht te geven in de mogelijkheden om een verandering over te nemen in de eigen organisatie
  • Animaties, waarbij de toekomstige werkelijkheid zo realistisch mogelijk zichtbaar wordt gemaakt
  • Best practices die als voorbeeldfunctie fungeren en implementeerbaar zijn te maken in eigen onderdelen
  • Spelsimulaties om de effecten van nieuwe gedragingen zichtbaar te maken
  • Digitale simulaties om harde variabelen die gewijzigd zijn, op effecten te kunnen toetsen
  • Een zeer krachtige vraag die aan de stakeholders kan worden voorgelegd is “Wat gebeurt er in de nabije toekomst als de situatie zo blijft?”
  • Kennismanagement en kenniswerkgroepen om kennis met elkaar uit te wisselen en van elkaar te leren
  • Te denken valt aan het op consistente en consequente wijze aansturen van meerdere managementlagen en medewerkers, die ieder afzonderlijk hun eigen taken en verantwoordelijkheden hebben in zo’n startfase.

De resultaten van de startfase zijn:

  • noodzaak is gelegitimeerd
    • Bewust maken van de noodzaak, het laten voelen, tot veranderen
      • samenhangende factoren zijn: Bepalen noodzaak, Zichtbaar maken wat de rechtvaardiging is, Wat gebeurt er als de situatie zo blijft?
    • mensen zijn losgemaakt uit de huidige situatie
      • samenhangende factoren zijn: Stel de samenhang vast, Onderzoek readiness for change, Wat gebeurt als de situatie zo blijft? En werk met tools (app 3b Werkboek)
    • nieuwe, helderde perspectieven zijn geboden
      • helderheid verschaffen bij een nieuwe strategie
      • samenhangende factoren zijn: Biedt oplossingsperspectieven en Zorg voor verbinding
    • met behoud van snelheid
      • goede ondersteuning hierbij is app3 b Werkboek
      • samenhangende factoren zijn: Zorg voor aandacht, Werken met tools en Alloceer tijd.

 

Ontwerpfase

In de ontwerpfase van een verandertraject zal het eindresultaat eenvoudigweg een adequaat herontwerp moeten zijn van de gewenste situatie, waarvan met grote zekerheid vaststaat dat die ook verbeteringen gaat opleveren. Een adequaat herontwerp houdt in dat er rekening is gehouden met de relevante zakelijke aspecten en de menselijke aspecten. Dit is echter vaak een ingewikkelde exercitie die veel deskundigheid vraagt. En tegelijkertijd zal duidelijk moeten worden wat het gaat betekenen voor de stakeholders.

Vertaal het eindplaatje van het herontwerp zo gedetailleerd mogelijk naar de praktijk van alledag
Een herontwerp kan nooit de ‘echte werkelijkheid’ benaderen, tenzij weergegeven in
een model of flowchart. Het zijn de details die voor mensen de echte realiteit vormen.
Bepaal in de ontwerpfase wat de positieve resultaten gaan worden. Gebruik hiervoor https://www.norberthuijzer.com/krachtige-tools/integral-dynamic-tool/

Verduidelijken van het ontwerp van de gewenste situatie
Het belangrijkste succes wat u in deze fase – in het kader van de gedragskant – moet nastreven
is mensen in beweging krijgen door het bieden van betere perspectieven.

Communiceer

Laat de relatieve voor- en nadelen zien van het herontwerp
Communiceer:  “We moeten tien, honderd of zelfs duizend keer meer communiceren om de
potentiële voordelen van de verandering te delen en breed gedragen te krijgen.”
Laat het eindplaatje van het herontwerp van de gewenste situatie zien. Een goed middel hierbij is om een metafoor te gebruiken die wijst op hoe de gewenste situatie er in de toekomst uit gaat zien.
Communiceer de metafoor, en/of een rollenspel of simulatie. Creëer een veilig omgeving waarin de stakeholders de nieuwe situatie kunnen ervaren en waarin in kunnen oefenen (change lab).
.
Verbijzonderen naar de stakeholders 
Per stakeholders/doelgroep zou het het effectiefst zijn om:
• De gevolgen van het herontwerp te laten zien (WIIFM?)
• De eindresultaten van model x al in een vroeg stadium aantoonbaar te maken
• De gewenste situatie zo realistisch mogelijk aan te bieden
Versnellen en verduurzamen van de slaagfactoren
• De kloof tussen het oude en de gewenste situatie transparant maken (zie https://www.norberthuijzer.com/krachtige-tools/integral-change-map/
• De blokkades onderkennen en opheffen bij de aansturing

Sturen
Alle voorgaande succesfactoren kunnen zo weer faalfactoren worden als er niet de juiste samenhang wordt gecreëerd. Een samenhangende aansturing mag niet ontbreken. In de meeste gevallen gaat het eigenlijk om het verbinden van alle zakelijke en menselijke aspecten.

De resultaten van de ontwerpfase zijn:

  • ontwerp van de gewenste situatie
    • realistisch en het ontwerp biedt toekomstperspectief
    • Bewust maken van de noodzaak, het laten voelen, tot veranderen
      • samenhangende factoren zijn: Bepalen noodzaak, Zichtbaar maken wat de rechtvaardiging is, Wat gebeurt er als de situatie zo blijft?
  • de gewenste situatie is aantoonbaar beter 
    • laat zien dat het probleem (of ambitie) met de gewenste situatie is opgelost
  • snelheid is behouden
    • tempo en aandacht behouden. Elk traject dat langer gaat duren dan 14 maanden loopt grote risico’s
  • kennis is geborgd
    • veranderen is ook leren.

Implementatiefase

In deze fase wordt verdieping gegeven aan de ontwerpfase, het doorvoeren van fijnmazige aanpassingen in de praktijk. De aanpassingen in de praktijk, zeker ten aanzien van de kosten, middelen, personele en  gedragsconsequenties, zijn al heel goed te overzien. Mensen moeten zo veel mogelijk de relatie gaan zien tussen verder genoemde aanpassingen in de huidige situatie en de aanpassingen die zij daar zelf voor moeten doen. Het is goed, al dan niet aan de hand van een simulatie, onderstaande gedragingen in kaart te brengen:

  • Wat moet ik precies veranderen in mijn huidige gedrag, gezien wat er binnen mijn werksituatie gaat gebeuren?
  • Welke emotionele weerstand heb ik tegen die verandering?
  • In hoeverre staan de ‘officiële’ aanpassingen volledig haaks op wat wij informeel gewend zijn te doen?
  • Welke informele gedragingen zijn bij ons eigenlijk dominant geworden, en hoe zouden we die
    kunnen ombuigen?
  • Welke informele gedragingen en handelingen van anderen houden de aanpassingen binnen
    mijn werksetting tegen en hoe valt dat op te lossen?

De beantwoording van deze vragen geeft de verandermanager al meer aanknopingspunten om te bepalen in hoeverre officiële aanpassingen effectief worden als ook aandacht wordt besteed aan de achterliggende gedetailleerde en eventueel verborgen gedragingen.

Verbijzonderen naar doelgroep
Leren binnen en tussen (doel)groepen/stakeholders bij het implementeren. Groepen/stakeholders die gemeenschappelijke taken en processen hebben, zullen ook gemeenschappelijk en identiek met elkaar vertaalslagen moeten maken van de formele en detailaanpassingen naar de eigen werksituatie. Anderzijds moeten Groepen/stakeholders die met elkaar een cross-functionele relatie hebben, gezamenlijk bepalen waar formele en gedragsaanpassingen op elkaar moeten aansluiten.

Versnellen en verduurzamen van de slaagfactoren
Implementeren moet (meer) overgelaten worden aan de actoren, die de detailaanpassingen en verborgen gedragingen op hun niveau en vanuit hun positie moeten realiseren. Om dat te kunnen effectueren moet er wel sprake zijn van een warme/participatief start. Dus geen onnodige vragen, onduidelijkheden en onzekerheden meer. Stakeholders moeten in zo’n situatie evenmin met de instelling zitten dat de project- en werkgroep alles voor hen uitdenkt.

Voorbeeldgedrag van (top)management bij sneller aanleren nieuw gedrag
Het ontbreken van een actieve ondersteuning van het (top)management blijkt een belangrijke oorzaak te zijn van implementatieproblemen. een zogenaamde champion die in woord en daad het veranderproces ondersteunt met het beschikbaar stellen van de benodigde middelen en via macht de diverse stakeholders weet te beïnvloeden, blijkt een essentiële succesfactor te zijn. Hierin speelt ook de rol van het middle-management en de mate waarin zij zich verbinden met de nieuwe waarden uit de toekomstvisie een belangrijke rol. Deze steun kan worden toegespitst op change targets.

De resultaten van de implementatiefase zijn:

  • Mensen kunnen omgaan met de aanpassingen (nieuwe situatie) en hebben geleerd het ontwerp (nieuwe situatie) bij te stellen
  • Het leervermogen en de veranderkracht is toegenomen

 

Invulling geven aan uw eigen Verander succesfactoren 

Behalve dat u status kunt toekennen aan de Verander succesfactoren kunt u kunt ook zelf de uw eigen Verander succesfactoren voor uw traject een concrete invulling geven. U heeft hiermee het stuur in handen en u heeft de route uitgestippeld.

Voorbeeld: Werk met groepen. U kunt dan in deze cel aangeven met welke groepen u werkt. Groepen ingedeeld naar functies. In de cel kan dan bv komen te staan:  “De indeling van de groepen is als volgt: Directie, Proceseigenaren, Afdelingshoofden en Helpdesk medewerkers.”

Op deze wijze kunt u alle cellen, de Verander succesfactoren, een eigen inhoud geven.

 

 
Training veranderen met succes'

Verander- en transitie trajecten starten met ambitie, energie en enthousiasme. Hoe dit tot het einde toe vast te houden zodat de doelen worden bereikt? Na de training veranderen weet precies wat je hiervoor moet doen. En hoe de veranderingen daadwerkelijk laat beklijven in de organisatie.

Volg de training